在新一轮的教育改革中，如何构建管理、办学、评价分离的现代教育治理体系，成为教育界高度关注的课题。3月19日至20日，在由北京师范大学教育学部、北京师范大学校长培训学院主办的“2015卓越校长论坛”上，来自全国各地的近200名中小学校长、教育专家、教育部门负责人等就如何推进教育“管办评分离”，促进学校治理体系的现代化进行了深入探讨。从本期开始，我们会陆续推出部分校长及教育专家在论坛上的精彩发言。
北京师范大学第三附属中学校长白计明
理念先行优化学校治理体系
为什么一些老师经常感到疲劳？有时候，老师会不自觉地离开自己的学科，离开自己的学生，甚至离开了自己的内心。当教师、学生、学科三者不能够一体的时候，教师的内心自然就乱了，就会变得烦躁。
老子在《道德经》里讲，万事万物都要遵循“道”。教育也不例外，也要遵循教育之“道”。教育理念现代化，是学校治理体系和治理能力现代化的前提。
北京师范大学第三附中原名北京市第一二三中学，于是我们就将《道德经》中的“道生一，一生二，二生三，三生万物”刻在学校景观石上。“一生二”告诉我们，办学者要在遵循教育之道的基础上，去生发一所优质校，再从一所学校生发出老师和学生来；“二生三”指老师和学生和谐相处，进而生发出具有不同个性的学生；其中的四个“生”，我们将其分别解读为学生、生命、生存和生活，学校以“生”为本，生生不息。
要让生命、生存和生活落地，每位老师都需要静下心来思考，自己为什么会这么忙？忙的很多事情都指向什么？其实，所有的事情都指向共同的“一”，即学生。因此，我们就提出了“一、生、和”的发展理念，无论社区、学校，还是老师、家长，大家都共同在做一件事——育人。我们需要把教育回归到学科本质上来，让老师们找到“一”。从教学来说，需要从庞杂的知识体系中，找出学科本质，这个学科本质也是“一”。事实上，我们经常教给学生“万”，而不是去教“一”。因此，不管工作有多么庞杂，只要目标方向清楚，内心就不会感到忙乱，教师就不会有太大压力，学生学习也会感到轻松。
北师大三附中聚焦“一”走向“和”，“一”的核心指向学生，“和”指向课程整合。在此基础上，我们按照“一、生、和”的教育理念，围绕着生命、生存、生活构建了学校的课程体系，以学生与社会、自然和自己相“和”为目标，找到了课程建设与培养目标的交叉点。
我们借助北师大优秀师资，对师资队伍进行培养；同时借助北师大优秀学生，与我校学生建立“朋辈”关系，对学生进行学法指导和心理疏导。我们与北师大附中、附小建立留学机制，与小学、大学建立对接关系，并在课堂上提出了“教本质，发生学”的口号，关注学生每天在校的有效学习，并聚焦于“发生学”来思考，撬动所有的师资培训。
史家教育集团校长王欢
实施无边界模式的“扁平管理”
目前，史家教育集团由6所法人校组成。相对于过去的办学模式，集团的管理层级增加了，亟需机构的扁平化；部门叠合增多了，亟需职能的协同化；校址离散增大了，亟需沟通的即时化；师资规模增长了，亟需价值的共通化；生源范围增容了，亟需测控的灵敏化。因此，学校的管理结构就成了我们一个核心的议题。
在这个过程中，我们就探索了如何从价值目标、组织架构、制度安排、办学自主和多方参与等几个角度，深入探究学校的治理体系，以此不断促进学生成长、教师发展和学校的建设。
根据国家立德树人的基本任务，我们把史家集团20多年的“和谐教育”理念落地为“种子计划”，并将其升格为集团建设的核心战略。所谓“种子计划”，即以培养“和谐的人”为目标，把学生成长所需要的基因，进行了详细划分，作为大家共同努力的方向。
在“共享好教育”理念的指导下，我们成立了集团委员会，形成了内部治理的组织架构。史家教育集团副校级以上干部、合并校的法人校长都加入到了高级管理层，行成了史家教育集团的管理中心。我们特别强调了“史家集团的政策管理”和“史家集团人”两个概念。在具体职责中，每个集团校的校长负责3件事：一是每位集团校长负责一个校区的纵向管理，包括校区的行政战略、队伍建设、教育教学等等；二是每个校区还要有一个独立的执行校长，由他带领一个班子进行管理，把集团的教育思想随时弥漫工作中，同时也要发现各个校区工作的困难并及时予以有效解决；三是6位集团校校长每人直接负责一个年级组，将校区干部和老师因精力、能力和权力所限无法解决的问题，迅速准确地反映给集团管理委员会，同时发挥自身政策引领、智力支持和资源配置等功能，改善和服务校区发展。
为稳步提升各校区教育质量，战略规划、重大决策、队伍建设、课程建设、文化建设等“统”在集团，各校区“分”别保留教育特色及其执行的灵活性；教育督学、人事管理、基础建设、财务总控等核心职能“统”在集团；教务管理、总务协调、电教支持等辅助职能“分”在校区，在此基础上实现了史家和谐教育品牌的扩大和各校区的品牌共享，让大家都成为改革的受益者。
集团治理的制度安排上，形成了五大机制，具体包括协同机制、流动机制、复盘机制、荣点机制和榜样机制。在推进集团内部治理结构变化过程中，这五大机制共同联动，力争实现“理念互联、机制互动；课程互联、课堂互动；活动互联、科教互动；师生互联、管理互动；校区互联、品牌互动”。
北京十一学校一分校校长刘艳萍
从教师的声音里寻找变革依据
去年3月份，海淀区教委把南部两所薄弱中小学合为一所九年一贯制学校，并委托给十一学校承办，更名为十一学校一分校。并校之初我们一度面临着巨大的压力，既有来自家长疑虑和高期望，更有来自学校内部教师面对突变的茫然与无措。
经过两个月左右的充分沟通与倾听，我们全校老师逐渐厘清了学校的发展定位，制定了切合学校实际、面向未来六年的战略目标：建设一所受人尊敬的、家门口的好学校。“受人尊敬”是老师们强烈的内心需求，这样的战略目标既能激发老师们的教育激情，亦能统一老师们的教育生活追求。之后，学校相继成立了课程研究中心和教师发展中心，以学术的力量引领教师的发展，行政管理部门通过扁平化的结构调整，将“尽心尽力为一线师生做好服务”当做本部门存在的最大价值。
我们把学校一线教师与十一学校教师对接，同时也将两校的全部课程进行对接，进行理念和实操部分的全面培训；分校干部与本部干部全部对接，快速完成管理角色的转换。一分校干部团队达成这样的管理共识：我们要做智慧的收割机，及时地将师生的创造性成果收集上来、传播出去，提升师生校园生活的幸福感。很多老师开始自发地组织起了教育教学沙龙、读书沙龙、学科创意分享会等，平时默默无闻的老师开始走向前台，很多在某领域有研究的老师被请进象征学术高地的名师讲堂。应该说，是自我存在感激活了专业发展的内在生长性，突破了教师职业发展的倦怠感和瓶颈期。
学校还建立健全了管理机制，以此激活更多的头脑，激发更多的智慧，改革的风险自然而然就由全体老师承担起来。学校完善教代会制度，引入项目组研究机制，民主审议通过了关乎教师利益的七个文件；在管理上，组织机构完全扁平化，减少中间层级，行政部门完全为一线服务；对人事制度进行优化，实行真正的双向聘任制，激活每位教职员工的积极性。课程结构和教学组织形式的改变，推动老师角色也实现了重大转变，学校开始了“分布式”领导，真正实现了全员育人。
改变学校从哪里开始？实践告诉我，要从教师的声音里寻找变革依据，改变学校的过程，就是一个重新发现教师的过程，一个重新发现学生的过程，一个重新发现学校的过程，也是一个重新定义教育生活的过程。